我在以前的公司曾经碰到过这样一个案例，一个在供应链部门眼中的优秀供应商被切换了。首先我要从供应链的角度，来解释一下什么是好供应商的评判标准。
有一个术语叫做完美订单履行，意思就是交货的数量、时间、地点、相关文件资料都是正确的。
通俗一点来说，就是能把订单上的货物丝毫不差地送到客户指定的地方。
把一个订单完美地交付给客户并不难，难的是供应商一直能够坚持做到，保持一贯稳定的交货能力。
如果只看交货还是不够的，另一个重要的指标就是产品的质量。
当然供应链既没有判定产品质量是否合格的权利，又缺乏相关的专业知识，这项工作需要Quality部门的同事来协助完成。
产品的外包装也是质量考核的一部分，因为这可能会对产品本身质量产生影响，没法想象包装破损的货物，是否还能达到外观的要求和具备正常的使用功能。
供应链中有诸多不确定的因素，当客户的生产计划或是销售计划出现了波动，发生了原料的短缺，自然是希望供应商能够迅速供货，这里就是考验着交货的弹性。如果供应商能够满足紧急的订单，自然就可以给客户留下一个好印象。
那么问题就来了，既然交货表现这么好，那么为什么会切换这家原料供应商呢？原因就是成本Cost。
一家在产品开发、项目管理、交货和质量上都表现得非常出色的供应商，势必在软、硬件上投入很大，这部分的投资会分摊到产品的单价上。
体现在采购成本上，优质供应商的报价就会比品质略逊一筹的厂商要高。如果客户只看重成本价格的话，而不注重好产品所带来的价值，就会导致“劣币驱逐良币”的现象发生。
报价高的供应商逐渐失去业务，取而代之的是更低价格的原料提供者。
按照当时公司总经理的说法就是，“我们不能为了A公司打工”（单价高的供货商），因为使用了A公司的原料，就会导致我们的销售毛利过低，影响到整个公司的盈利能力。
在公司以价格为导向的采购战略下，我们找到了“理想”中新伙伴—B公司。这家企业原来是做日用品起家的，此前从未涉足过汽车零部件行业，可以说是一个彻头彻脑的“门外汉”。
管理层的想法是依靠我们健全的供应商发展体系、丰富的项目管理经验和有经验的人员给予全程的指导，把B公司逐渐发展成为更具有价格竞争力的合作伙伴，最终可以提高我们产品的总利润。
可惜想法很美好，现实很骨感。B公司缺少的不仅仅是产品开发上的Know-how，在项目管理、生产执行、订单出货等等方面上都缺乏现代企业管理的经验。
根据国务院办公厅《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》中对于供应链的定义：“供应链是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。”[国办发〔2017〕84号]。
B公司在供应链管理上的是全方位的缺失，从产品设计阶段开始，所有的内部矛盾都集中在一个点爆发，这个关键点就是交货，简单来说，就是货交不上来了。
随着B公司的产品纷纷进入大批量生产的阶段以后，各种各样的交付问题就都出现了。
首先表现在订单完成率上，在所有的已量产的50多个零件中，只有不到50%的件可以实现完美订单交付，其余的产品都不能按照我们订单的要求完成。
订单没法按时按量地完成了，接下来的情况就是产生了大量的欠单Backorder，总数量之多创下了供应商延期交货的新纪录，可以用全线崩溃来形容当时的景象。
由于在很短时间内开发了大量的新项目，超过了B公司能够承受的极限。一些新品虽然通过样品开发的审核，但这是基于很高的报废率基础上的。
在进入了大批量生产阶段后，产品报废率惊人，个别产品高达百分之五十以上（做一个，扔一个）。
在交货初期我们对于B公司的产品实行进厂免检，一些不良品没有在B公司出厂前检验出来，导致上了生产线后又造成了我方总装配线产品的大量质量不合格。
除去一部分可以返工的零件外，其余的产品只能做报废处理，给我们工厂又带来了不小的损失。
因为交货和质量的问题，导致了我们给整车厂客户交货延期。
为了保障客户生产线不停机，我们不得不使用专车运输和空运的方式，这又给我们公司造成了大笔的额外运输费用。
因为B供应商长期不能按照我们订单要求，保质保量地供货。很快我就把这个问题反馈给采购部负责Sourcing的同事，要求B供应商赔偿我们相关的损失。
因为一些不可描述的原因，采购和供应链就供应商的交货问题产生了巨大分歧，各执一词。
根据采购的说法，这家供应商虽然暂时有些小问题，但还是在不断改进的，而且我们给的订单量并不稳定，又加剧了供货的困难。
我解释道新增加的订单量是因为前面交货的产品质量不合格，所以我们才追加的新订单，并没有给供应商额外下订单。
采购同事又要我们提供出交货的优先顺序，说供应商现在已经在加班加点地开工了，希望我们能给他们一个优先级。
一般情况我们是可以提供这种信息的，但考虑到有10来个品种都可能给客户造成停线的风险，你让我怎么给你优先级呢？
供应商一边是债多不愁，我们内部又在为供应商的绩效问题争论不休。那么到底这家供应商是好还是不好？这需要用供应商绩效考核来说明。
供应商绩效考核是一件很严谨的事情，必须使用定量的分析方法。另外还有几个关键要点：
不能只看到单独几个订单交货的情况，要观察一段时期以来供应商综合的表现。
与供应商一起来完成绩效考核，进行数据统计，最重要的是进行持续改善。
对于所有的供应商都使用同一套标准进行考核，每个月公布结果。
那么，供应商绩效考核如何落地？可以从四个维度来综合评判Supplier performance.
供应商准时交付率这一指标是衡量供应商对客户的交付业绩水平。具体的计算方法主要有三种。
它是在完美订单履行的前提下，计算准确交货行数与要货订单上需求行数的比值。计算公式是：
完美订单的意思就是交货的数量、时间、地点、相关文件资料都是正确的，不符合其中的任何一个交货条件，就不能被统计在分子之中。
在一张交货订单中包含着1～N个订单行，我们可以统计某一张订单的准时交货率，也可以统计在一段时间内供应商总的交货率。
这种计算法还是在完美订单履行的前提下，计算准确交货订单数量与要货总订单数量的比值。计算公式是：
由于订单2和订单3都没有满足整张订单的准确交货条件，因此不能被统计在分子中。
这种计算法还是在完美订单履行的前提下，计算准确交货的总数量与要货总订单的总数量的比值。计算公式是：
在这三种计算方法中，订单行数统计法更加能客观地展示出供应商交货的整体表现水平。
但是有些供应商会在三种统计方法中，选一个对自己最为有利的方式来做report，如果对于考核细节不太清楚的客户就可能会被糊弄过去了。
作为供应商绩效表现的一部分，客户应该在每个月都公开各供应商的交付表现，对于没有达标的供应商，需要制定持续改进交付业绩的计划，并跟踪实施进展。
五、供应商物流事故
客户期望供应商能够交付正确的产品，以正确的质量、数量、并在正确的时间和到达正确的地点。
任何实际交货达不到预期的，都可以被视为一个物流事故，根据具体情况的严重性可以分为几个档次。
只影响到客户仓库收货活动的效率，但没有给客户带来实质性的损失。比如供应商送货数量与承诺数量不一致，送货车辆没有按照规定的时间窗口抵达，送货文件资料有误或是外包装破损等等。
物流事故影响到了客户的生产计划，为了避免客户生产线缺货，供应商需要自己安排运输，并承担由此引起的超额运费。
物流事故影响了客户的客户，或是终端客户。比如因为原材料短缺，导致把整车厂生产线搞停了。
未遵守发货窗口（适用于DDP/DAP条款）或者取货窗口（适用于EXW条款），零件没有在规定时间交付到、或者没有在要货订单的规定取货时间准备好，由此在收货或运输周转中产生的异常情况以及额外费用。
预先发货通知（Advance Shipping Notice）错误或者漏发。
书面文件或电子信息无法跟实际交付内容匹配，或者都没有信息。
如零件交付时发现包装已破损，按照约定的Incoterms 来划分责任。比如说EXW条款，货物是在客户指定货代安排的运输途中破损的，原则上供应商没有任何的责任。
实际用的包装容器不符合客户要求。比如应该是用可循环包装的，但是因为数量短缺，使用了一次性的纸箱。
供应商没有根据客户订单上的要求把零件准备好、或者未交付给客户。根据未按时交货的影响程度，可将其分为：高级（终端客户缺料），中级（生产线缺料），低级（影响仓库收货）。
包装容器里多装、少装零件，要求数量和实际到货数量之间有差异。
客户与供应商之间需要定期回顾物流事故，供应商每年至少提供一份年度改进计划，该计划至少需要关注以下方面的改进：
客户要求更短的提前期与可靠的交付，这就需要在整个供应链的各个环节之间实施更快、更有弹性、更有效的信息流和实物流操作。
在激烈的竞争环境下，物流扮演了日益重要的角色。只有通过持续改进，我们才能保证可以用更低的成本来增加客户满意度。
为了实现这个目标，客户需要监控好供应商的物料计划和物流过程。
一些整车厂客户要求供应商按照MMOG/LE 建议来完成自评，并每年一次将MMOG/LE评估结果提供给所对应的客户联系窗口。
MMOG/LE (Materials Management Operations Guideline/Logistics Evaluation)，是一套广泛在物流管理/物流评审中所使用的运营实践和程序，是一项对供应商的物流活动进行规范管理的认证体系。虽然是由汽车工业成员所开发，但同样适用于汽车业以外的行业。
以上，笔者从供应商准时交付率、物流事故、持续改进和物流能力评估这四个维度来综合考核了供应商绩效。
当然我们还应该从质量和成本等多方面进一步评估供应商的潜能，配合着企业未来业务发展方向以后，才能最终确立与供应商的长期战略关系。
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